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#Atelier 574 : les RH selon Google ou comment garder l’esprit startup


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Leader mondial de la recherche en ligne, Google s’efforce par tous les moyens de perpétuer l’esprit startup de ses débuts, et ce malgré les 70 000 employés que compte aujourd’hui la société. Comment garder chez soi les meilleurs ingénieurs au monde et cultiver l’innovation quand on est confronté aux rigueurs administratives d’un groupe d’envergure mondiale ? Les RH selon Google, c’est la fiche de lecture du jour.

Qui ?

David Yana est directeur des ressources humaines (DRH) chez Google France depuis plus de deux ans. Son rôle est de transposer au niveau local les grands principes RH décidés par la société californienne au niveau global. David est aussi un fin connaisseur des enjeux internes à SNCF puisqu’il a accompagné le groupe pendant cinq ans en tant que consultant, avant de rejoindre le géant américain.

Quand ?

L’atelier s’est déroulé le 6 octobre dernier, soit vingt ans et trois semaines après que deux étudiants de Stanford aient déposé un nom de domaine qui allait progressivement devenir la page d’accueil de millions d’internautes : Google.com !

Où ?

Au 574 Saint-Denis, c’est-à-dire à 6,6 kilomètres et 1h24 du siège de la filiale française de Google d’après les outils de cartographie fournis par le moteur de recherche.

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Les grandes idées de l’atelier

1/ Une vraie culture d’entreprise

Quand David Yana explique que « les gens entrent chez Google pour changer le monde », il ne plaisante pas tout à fait. Depuis 2004 et l’entrée en bourse de la société, ses deux fondateurs Larry Page et Sergei Brin affirment que la mission du moteur de recherche est de développer des services utiles qui ont vocation à résoudre des problèmes concrets, quitte à oublier pendant quelques temps la façon dont on les monétise. Google veut donc que vous, collaborateur, vous sentiez investi d’une mission.

Pour que la graine germe, la société s’appuie sur deux principes de fonctionnement. Le premier, c’est la transparence, qui prend la forme de réunions hebdomadaires lors desquelles aucune question n’est taboue. Le second, c’est la notion de feedback, c’est-à-dire la capacité à systématiquement interroger le résultat des actions entreprises précédemment pour en tirer des axes d’amélioration.

2/ Petites équipes et management réduit au strict nécessaire

L’organisation interne se veut le reflet de cette culture. Google favorise donc les petites équipes avec un encadrement très direct et la structure la plus horizontale possible : impossible par exemple d’avoir une hiérarchie qui dépasse le niveau N+4. Les managers sont formés à des techniques d’évaluation des performances et sensibilisés à l’importance de ne pas sanctionner celui qui émet une critique ou pose une question. Tous les ans, ils évaluent leur équipe… Et sont à leur tour évalués par les collaborateurs qu’ils encadrent, via des outils que Google a choisi de rendre publics.

Pour favoriser la valorisation horizontale entre Googlers, la société a même imaginé un système qui permet de récompenser l’un de ses collègues à l’aide d’une petite prime financière. « Cette façon de remercier les gens avec qui on travaille, c’est du jamais vu ailleurs », témoigne David Yana.

3/ Recrutement et environnement de travail

Avec 7000 arrivées par an, la firme attache une importance particulière au recrutement et à la mobilité interne. La priorité des 700 recruteurs ? Détecter chez le candidat la Googliness, c’est-à-dire l’état d’esprit qui convient à Google, bien avant de vérifier le parcours académique. « La Googliness, c’est ce qui fait que je suis curieux, que je prends des risques, que je suis capable de remettre en cause l’existant », résume David Yana. Les locaux confortables, la cantine gratuite et les fameux 20% du temps alloués à un projet d’initiative personnelle sont là pour encourager l’impétrant dans cette voie.

Et SNCF ?

Jean-Marc Ambrosini, DRH SNCF, a salué la présentation de son homologue et souligné les parallèles qui existent entre les deux sociétés, toutes deux soumises à l’émergence de nouvelles technologies susceptibles de chambouler les modèles historiques.

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Punchlines

  • « Il faut conserver cette fibre d’innovation qui fait la différence »

  • « Une bonne mutuelle ne suffit pas pour garder les talents »

  • « L’innovation, c’est se tromper jusqu’à ce que l’on réussisse »

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